All’inizio del 2015 abbiamo dato il via al radicale cambiamento della nostra organizzazione. Qui scopri come siamo giunti a questa decisione, come si è svolto il nostro processo di trasformazione e come siamo infine approdati all’olacrazia.

Dal 1993 FREITAG si è evoluta continuamente, in modo più o meno rapido e complessivamente molto positivo, trasformandosi da impresa a due a solida PMI con 200 F-Worker. Sempre più modelli significava sempre più mercati conquistati, tante più borse venivano vendute, tanto più complessa diventava l’organizzazione di FREITAG. Anche se negli anni molto è rimasto fuori dagli schemi: quella che allora era una start-up studentesca ha finito ben presto per conformarsi ai classici modelli organizzativi con un CEO, una direzione aziendale e divisioni che venivano a formarsi lungo il processo di produzione. Tutto d’un tratto, a FREITAG si prospettava un futuro fatto di problemi organizzativi che ci avrebbero travolto anni dopo.

A un certo punto abbiamo preso atto che la nostra struttura organizzativa, e molte delle nostre procedure, erano diventate tortuose e letargiche. Mentre il contesto di mercato mutava rapidamente, la nostra capacità di adattamento si era arenata. Cos’era successo?


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Pascal sintetizza il racconto in questo podcast.


Con il passare del tempo, la classica struttura organizzativa gerarchica aveva portato a prendere a livello di direzione molte decisioni che sarebbe stato meglio affidare alla competenza del personale specializzato nei reparti. Il piccolo comitato di vertice era diventato il collo di bottiglia, e tra gli specialisti serpeggiava una certa frustrazione. 

A ciò si aggiunse che i reparti funzionavano ormai come silo: anziché lasciare collaborare direttamente il personale specializzato con gli altri reparti, spesso si era costretti a riportare una questione lungo l’intera scala gerarchica fino ai responsabili di reparto per poi ridiscendere agli specialisti, con tutte le lungaggini che ne derivano. Ruoli che agiscono a livello interdisciplinare, come i product manager, lamentavano sempre più difficoltà ad arrivare al dunque. 

Markus e Daniel Freitag, fondatori e titolari della nostra azienda, non hanno mai avuto una grande passione per le classiche posizioni manageriali. Loro, decoratore-espositore e grafico, hanno avuto da sempre una certa affinità con i processi creativi. Senza contare che erano sempre in cerca del loro posto nella propria azienda. Con il tempo è così maturata la convinzione che avremmo dovuto sconvolgere il nostro modello organizzativo dalle fondamenta se volevamo conservare la passione per il lavoro e il successo economico.  

Alpha, Beta, …

All’inizio del 2015 abbiamo dato il via al radicale cambiamento della nostra organizzazione. Abbandonare l’organizzazione gerarchica delle divisioni programmate per svolgere sempre lo stesso lavoro, come degli automi. Adottare una struttura che ricordasse quella di una città, con cellule funzionali, autonomamente organizzate e dirette con coraggio.

Del modello cittadino ci affascinava il fatto che quando una città raddoppia le sue dimensioni si presume comunemente un incremento di produttività per abitante. In azienda era esattamente il contrario: quanto più l’azienda si ingrandiva, tanto più la produttività diminuiva. 

Il nostro obiettivo era trasformare FREITAG in una città culturalmente stimolante, produttiva e degna di essere vissuta, insieme a tutti gli F-Worker, una città che rappresentasse per i suoi abitanti, visitatori e il suo ambiente circostante un luogo meraviglioso dove ci si intrattiene volentieri e dal volto internazionale.

Così, abbiamo sostituito il nostro organigramma tradizionale con una sorta di pianta cittadina. E per eliminare il collo di bottiglia della direzione e contemporaneamente lanciare un segnale forte di «Empowerment» degli F-Worker, abbiamo abolito di punto in bianco la direzione. Al suo posto si sono insediate le cosiddette cellule autonomamente organizzate - nella nostra pianta cittadina si presentavano sotto forma di edifici - e una struttura di meeting che cercasse di coinvolgere nel processo decisionale tutti i principali stakeholder di un tema. Il ruolo di un CEO con facoltà direttive divenne quindi superfluo e da quel momento i membri della vecchia direzione non erano più capi ma coach. Abbiamo battezzato il nostro nuovo modello organizzativo semplicemente «Beta».

«Una comunicazione trasparente è una premessa fondamentale per l’auto-organizzazione.»

Per assicurare che tutti i collaboratori capissero in quale direzione FREITAG doveva evolvere, il piano d’azione aziendale era diventato l’elemento di comando centrale. Da questo momento in poi, tutte le prospettive interne erano coinvolte nell’elaborazione di questo piano, al quale poi si orientò l’intera azienda. Proprio come per la piazza del mercato cittadina, al piano d’azione era assegnato il suo spazio nella nostra azienda. 

... OLACRAZIA

Il nostro viaggio verso l’auto-organizzazione era iniziato con i migliori auspici. La trasformazione tuttavia richiedeva enormi energie, così tante da spegnere in pochi mesi l’entusiasmo iniziale. Troppe domande rimanevano irrisolte: Come ci si costruisce una carriera senza le classiche gerarchie? Chi si qualifica se non ci sono più capi? Come possiamo configurare meeting in modo più efficiente? Secondo quali regole si sviluppa la città? 

Una cosa era certa: non potevamo essere i soli ad avere questi problemi. In cerca di modelli organizzativi per distribuire l’autorità, semplificare i processi decisionali, eliminare le gerarchie e aumentare l'agilità, ci siamo infine imbattuti nell’olacrazia, e dopo averla studiata a fondo, a settembre del 2016 abbiamo deciso di adottarla come sistema operativo organizzativo per FREITAG. 

«Ci ha convinti l’idea di un’autorità distribuita a livello orizzontale in tutta l’azienda sotto forma di ruoli aziendali anziché concentrata nelle mani dei manager. »

La struttura organizzativa, poi, non è rigida e tutti i collaboratori possono adattarla continuamente alle esigenze attraverso processi chiari. I meeting strutturati sono lo strumento per garantire la sincronizzazione periodica ed efficiente dei vari ruoli interdipendenti tra loro.

Le attività vitali per un’impresa sono formulate in ruoli. I ruoli tra loro correlati sono organizzati in cerchi. Ogni cerchio e ogni ruolo ha una purpose (scopo) che orbita attorno alla purpose sovraordinata dell’organizzazione nel suo complesso. A cerchi e ruoli vengono assegnate delle responsabilità in funzione della loro purpose.

GERARCHIA DEL PERSONALE SPECIALIZZATO

I titolari di un ruolo e i cerchi prendono decisioni nei limiti delle loro responsabilità. L’abolizione di manager e capi, però, non va confusa con un’assenza totale di gerarchia, al contrario: l’olacrazia è fortemente gerarchica, ma lo è coerentemente con i ruoli specialistici. La gerarchia è quindi distribuita in tutta l’organizzazione, e tutti i partecipanti possono modificarla in qualsiasi momento tramite il processo di governance. Lo stato del nostro organigramma, illustrato qui di seguito, è quindi quello aggiornato esattamente al 17.04.2019, alle ore 14.35. Già questa sera potrebbe essere cambiato completamente.

Di regola, i cerchi dispongono di due ruoli chiave che si riallacciano al cerchio immediatamente superiore: il ruolo «lead link» porta informazioni nel cerchio, stabilisce le priorità e assegna i ruoli; il ruolo «rep link» porta le richieste fuori dal cerchio e ad esempio ha il compito di eliminare le limitazioni che derivano dalla governance del cerchio immediatamente superiore. 

Inoltre, i cerchi dispongono solitamente dei ruoli di «facilitator» e «secretary», che intervengono in occasione dei meeting: 

lo scopo del «tactical meeting» è sincronizzare i membri del cerchio condividendo informazioni ed eventualmente definendo le mosse successive per affrontare le sfide emergenti;

con il «governance meeting», invece, si punta a ottimizzare la struttura organizzativa creando, sciogliendo o modificando ruoli, cerchi o policy (direttive per la collaborazione). 

Il continuo lavoro alla struttura organizzativa segue un processo decisionale integrativo che consente ai membri del cerchio di muovere obiezioni in merito a proposte di modifica e che verifica la validità di queste obiezioni in base a una procedura chiaramente definita. Le obiezioni valide vengono integrate nelle proposte.

COSA DICONO I MEDIA (IN TEDESCO)

UN VIAGGIO INFINITO

Le nostre speranze si sono concretizzate? Quali sono stati gli elementi chiave per una trasformazione di successo? A oggi, quali sono i vantaggi dell’olacrazia? E dove abbiamo riscontrato le maggiori difficoltà? 

Ancora oggi, l’idea di puntare sull’olacrazia ci sembra corretta. Il sistema organizzativo preconfezionato con regole chiare ci ha liberato dalla serie di quesiti irrisolti che erano emersi nella fase di creazione dell’organizzazione «Beta» da noi ideata e avviata. A posteriori, l’esperimento «Beta» ha però rappresentato un passo importante perché ci ha sensibilizzato verso le sfide dell’auto-organizzazione. 

Si è rivelato anche utile coinvolgere un aiuto esterno nella fase introduttiva dell’olacrazia: per stabilire un’istanza neutrale per risolvere dubbi, domande e incertezze, nei primi mesi ci siamo affidati alla consulenza esperta dell’agenzia Dwarfs & Giants. 

«La trasformazione verso l’auto-organizzazione è tutt’altro che compiuta. Al contrario!»

La trasformazione oggi ci sembra un modo, tanto accidentato quanto stimolante, per continuare comunque a progredire. Non sappiamo dove porta questa strada e quali sembianze assumerà l’olacrazia in FREITAG. Ma di una cosa siamo certi: ora abbiamo regole e processi orientati al nostro continuo sviluppo. Le «cellule funzionali, autonomamente organizzate e dirette con coraggio» inizialmente proclamate ora sono realtà. 

Agilità in questo senso significa non solo che i collaboratori sanno gestire i cambiamenti. Agilità significa che i collaboratori attivano i cambiamenti in prima persona, per consentirci di progredire ulteriormente.

ALTRE DOMANDE?

Non ci saremmo mai aspettati di suscitare tanto interesse nell’opinione pubblica scegliendo l’olacrazia. Al momento non riusciamo davvero a soddisfare tutte le richieste e manifestazioni di interesse, perché nonostante il nostro entusiasmo per forme organizzative snelle, il nostro business rimane quello delle borse e dell’abbigliamento.
Per venire comunque incontro alle molteplici richieste vi invitiamo come sempre presso la F-abbrica di FREITAG nell’edificio NŒRD. Vi racconteremo (in tedesco) come siamo arrivati all’olacrazia e come la attuiamo, oltre a rispondere al maggior numero possibile di domande da parte vostra.

A questo scopo, qualora foste interessati, vi preghiamo di registrarvi mediante questo modulo.

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